Аннотация: Еще одна "скучная" статья на нескучную тему.
Общеизвестно, что малые и средние предприятия (МСП) - становой хребет экономики Тайваня и одна из главных слагаемых тайваньского 'экономического чуда'. На протяжении десятилетий, динамичные МСП вносят ценный вклад в процветание острова. В жестокие времена экономических кризисов тайваньские МСП также испытывали немалые трудности и потери. Но, благодаря помощи правительства и собственным усилиям, МСП всегда находили выход из трудного положения, а их взлеты и падения играют весьма поучительную роль.
Согласно принятой в 2000 г. редакции 'Положений о развитии малых и средних предприятий' Китайской республики (КР), классификация МСП зависит от секторов экономики, размеров уставного капитала и годового оборота, а также числа сотрудников. Так, предприятия производственной и строительной индустрии, добычи полезных ископаемых и камня относятся к МСП, если их уставной капитал не превышает 80 млн. Новых тайваньских долларов (НТ) (2,37 млн. дол. США), а число наемных работников не превышает 200 чел. В сфере услуг, торговли и транспорта к МСП относят компании с годовым оборотом менее 100 млн. НТ (2,96 млн. дол. США) и числом сотрудников менее 50 чел.
Статистика МСП выглядит впечатляюще. По данным управления по делам МСП при министерстве экономики, в 2001 г. на Тайване было зарегистрировано 1 098 185 предприятий, 98% которых составили МСП (по 1 на каждых 22 тайваньца). На этих МСП было занято более 7 млн. чел, или 80 % всего трудоспособного населения. Большинство МСП Тайваня относятся к торговле (60,46 %), за которой идет сфера производства (12,76 %). Общий объем сбыта продукции МСП в 2001 г. составил 6,8 трлн. НТ (201,2 млрд. дол. США), а их экспорт достиг 1,3 трлн. НТ (38,46 млрд. дол. США). Хотя МСП обеспечивают лишь 28,38 % от общего объема сбыта всех предприятий острова, они поставляют 20,65 % экспорта и вносят 43 % всех налоговых поступлений КР. В отличие от Японии, где полсотни крупнейших производителей занимают 61 % экспортного рынка, крупнейшие экспортеры Тайваня контролируют лишь около 19 % экспорта.
Основой для появления массового слоя мелких предпринимателей на Тайване стала успешная земельная реформа 1953 г., вернувшая земли в собственность их арендаторов. Но быстрое развитие МСП началось в 60-е гг., когда власти КР начали реализацию программы экспортно-ориентированного развития. До того времени экономика острова имела аграрную основу, а в промышленном производстве доминировали корпорации с крупным капиталом. Введение налоговых преимуществ и системы льготных банковских займов послужили мощным стимулом для экспортеров, а удачно подоспевший мировой экономический подъем породил целый ряд новых отраслей индустрии. Новые предприятия стали экспортировать текстиль, изделия из пластмассы, обувь, зонтики, игрушки, бытовую электронику и т. д. Можно сказать, что 60-е гг. стали 'золотым веком' тайваньских МСП. Но в 70-е гг. МСП были тяжело поражены международным нефтяным кризисом, вызвавшим резкий рост цен на сырье и долгий упадок мировой экономики. В 80-е гг., когда власти Тайваня ввели новые правила, регулирующие уровень минимальной зарплаты и защиты окружающей среды, это привело к новому росту себестоимости местной продукции, ударившей, прежде всего, по МСП. Однако трудности, связанные с ростом себестоимости и падением спроса, не только не погубили МСП, но и послужили мощным стимулом для их трансформации и повышения уровня. Постепенно они превращались из трудоемких товароориентированных производств, в технологически интенсивные и рыночно ориентированные производства.
Каким же образом МСП удается использовать высокие технологии, сохраняя при этом свои размеры? Существует целый ряд неудобств, связанных с малыми масштабами этих предприятий, особенно в сфере высоких технологий. Например, МСП с небольшим штатом трудно увеличивать производительность и сокращать себестоимость своей продукции. МСП не имеют достаточно крупных средств, для инвестиций в новые технологии и исследования, а семейным предприятиям трудно удерживать молодые таланты. И все же, МСП Тайваня удается преодолевать эти неудобства тремя основными способами: благодаря использованию преимуществ от своих небольших размеров, помощи государства и взаимному сотрудничеству. К преимуществам МСП относятся гибкость, быстрая реакция на рыночные перемены, большая специализация, более тесное сотрудничество внутри компании, а также более тесные, чем у крупных компаний личные связи с поставщиками и клиентами. Как правило, МСП готовы принимать к производству малые заказы, которые не всегда могут выполнить крупные предприятия. Благодаря этим преимуществам, МСП удается обеспечить более высокое качество продукции и услуг. Когда же возникают какие-то проблемы, эти предприятия быстро улаживают претензии клиентов.
Чтобы преодолеть нехватку капитала для инвестиций в новые технологии, МСП приходится консолидировать свои ресурсы. Власти КР оказывают им активное содействие, путем предоставления кредитных и налоговых льгот, передачи для внедрения новейших технических разработок, а также путем создания особых промышленных и сельскохозяйственных зон (таких как научно-индустриальный парк Синьчжу, Тайнаньский и Гаосюнский научно-индустриальные парки, агротехнический парк и Пиндуне и пр.), где МСП могут сотрудничать без лишних потерь времени и затрат на перевозки. Оптимальным вариантом служит система МСП, базирующихся в одном индустриальном парке и выпускающих сходную, в основном, экспортную продукцию. Хорошо налаженная система кооперации позволяет МСП сохранять автономность, при этом выступая частью более крупного целого. Такая система, как правило, бывает очень успешной. Можно сказать, что главный залог высокой конкурентоспособности тайваньских МСП на мировом рынке заключается именно в этом. Хотя, сами по себе, МСП кажутся маленькими, в рамках цельной системы кооперации они представляют весьма крупную величину.
По иронии судьбы, со временем, МСП расширяются и укрупняются. При благоприятных для бизнеса условиях, малые предприятия становятся средними, а средние - большими. Когда же бизнес идет плохо, как это бывало на Тайване в 70-80-х гг., МСП должны применяться к неблагоприятным условиям, заключая деловые альянсы. В целом, куда бы ни дули ветры предпринимательства, МСП обречены на слияние в деловые конгломераты, как это ранее случилось в Японии.
В отличие от Японии, гораздо менее типичной для Тайваня является система 'центр - спутники', т. е., крупное предприятие, окруженное меньшими фабриками-спутниками. По такому принципу построены, например, тайваньские корпорации 'China Steel' (ЧС) и 'Formosa Plastics' (ФП). Государственная корпорация ЧС образует стержень эффективной нисходящей цепочки из более чем 100 МСП. Выработанная головным предприятием сталь перерабатывается на меньших заводах и фабриках, которые производят гайки, болты, проволоку, кабели, трубы, цилиндры и пр. Такое сочетание выгодно каждой из сторон. ЧС выигрывает от снижения обязательных инвестиций, использует выгоды от более низкой стоимости труда на малых предприятиях и улучшает ассортимент конечной продукции. А частные заводы-спутники выигрывают за счет получения постоянных заказов, сырья, финансирования и технологий. Хотя число нижестоящих предприятий-спутников составляет лишь 13 % от всей клиентуры ЧС, они обеспечивают 52 % объема внутреннего сбыта. Свою приверженность партнерству с ЧС они проявляют, приобретая акции этой тайваньской государственной компании.
В отличие от государственной ЧС, частная корпорация ФП прошла за минувшие полвека несколько иной путь развития. Чтобы сохранять свою эффективность, выросшая из малого предприятия структура, достигнув огромных размеров, была вынуждена переходить к обратному дроблению. До 1979 г. ФП имела множество филиалов, которые производили буквально все - от дождевых плащей, до детских и медицинских клеенок. Но потом основатель ФП, старейший магнат тайваньского бизнеса Ван Юн-цин, распустил большую часть компании и разрешил своим менеджерам выкупить многие производства. Закрыв эти производства, Ван позволил всем своим менеджерам открыть собственный бизнес, при условии сохранения своей компании в качестве единственного поставщика пластмасс. Что касается менеджеров, то они стали работать еще усерднее после того, как превратились в хозяев собственного бизнеса. В 2002 г. Ван Юн-цин сообщил, что намерен воспользоваться той же самой моделью (центр - спутники) для создания, совместно с одним из крупнейших мировых автопроизводителей, крупнейшего производства автомобильных деталей в материковом Китае.
(Примечание 1: продажи Формозы пластикс от собственных операций составили в 2001 г. 16 млрд. 760 млн. дол. США. В число предприятий этой корпорации, три из которых свободно торгуют акциями на тайваньской бирже, входят крупнейшая на острове нефтехимическая компания, вторая по размерам система бензоколонок и крупная сеть больниц. Американский филиал корпорации, производящий полиэстер в Южной Каролине и пластиковые компоненты в Техасе, продал в 2001 г. продукцию на 2 млрд. 960 млн. дол. США. Несколько лет назад ФП завершила проект, стоимостью в 1 млрд. дол., по расширению и без того уже огромного химкомбината неподалеку от Хьюстона. Сегодня основатель ФП, Ван Юн-цин, продолжает переговоры с Пекином, чтобы открыть в КНР сеть новейших больниц. Одновременно, Ван убеждает власти Тайбэя в необходимости скорейшего открытия трех видов прямого (торгового, транспортного и почтового) сообщения с материковым Китаем, в котором он давно уже стал одним из крупнейших иностранных инвесторов.
Примечание 2:Личность 88-летнего Ван Юн-цина, известного своими неординарными суждениями и доморощенными мудростями, оказывает большое влияние на корпоративную этику ФП. Сын бедного фермера-чаевода, начавший работать в 9-летнем возрасте, ради поддержки семьи, Ван Юн-цин до недавнего времени увлекался бегом трусцой и мылся только холодной водой, полагая, что теплая вода - излишние расходы. Будучи одним из трех богатейших людей острова, Ван всю жизнь исповедует трудолюбие и бережливость. По словам самого Вана, он терпеть не может расточительство. И не понимает людей, которые, заходя в уборную, прихватывают с собой целый рулон туалетной бумаги, вместо того чтобы довольствоваться одним куском, как это делает он сам.)
В последние полтора десятка лет, в поисках путей к успеху и выживанию, местные МСП все активнее перебазируются из Тайваня в страны ЮВА и КНР, где можно использовать преимущества дешевой рабочей силы и производственных площадей. Наиболее известными центрами средоточия тайваньских МСП являются научный парк Пенанг в Малайзии, индустриальный парк Кун Хуа в Индонезии, Субик-Бэй на Филиппинах, а также 'Текстильный город', 'Город автозапчастей', 'Город Обуви' и 'Город Ламп' в китайских провинциях Фуцзянь, Чжэзцзян и Гуандун. Тенденция к переводу тайваньского бизнеса за рубеж предполагает развитие новых форм кооперации между базовыми предприятиями на Тайване и МСП в ЮВА и Китае.
Вступление в 2002 г. в ВТО и рост международной конкуренции, кризис традиционной индустрии и активный исход за пределы острова производства и капиталов, - все это создает для современных МСП Тайваня новые трудности и испытания. Но независимо от того, как сложится их будущее, тайваньские МСП могут служить поучительным примером для подобных предприятий в других странах. Ведь МСП всего Азиатского региона сталкиваются с похожими проблемами. Как показывает опыт Тайваня, работая сообща, они могут сохранить свою жизнеспособность и индивидуальность. Вот почему хорошо налаженная система передачи более чем полувекового богатейшего опыта могла бы повысить роль Тайваня в развитии малого и среднего бизнеса в Азии. И не только в Азии.
Литература...
![Исчезающий бизнес: старый мастер чинит плетеную мебель на улицах Тайбэя [Таня Огарева]](/img/w/walentin_l/smetw2004doc/2002sme111.jpg)